Buenas prácticas para romper con los estereotipos en el proceso de reclutamiento

Buenas prácticas para romper con los estereotipos en el proceso de reclutamiento
15 abril 2019 Jessica Murillo
entrevista de trabajo

Las mujeres han sido invisibles para la sociedad durante mucho tiempo, se las ha excluido deliberadamente del trabajo remunerado. Ello ha provocado que aún, en la actualidad, las mujeres tengan más dificultades para acceder al empleo, promocionar, permanecer y tener las mismas condiciones que los hombres.

De ese modo, a las mujeres les afecta más el paro, tienen trabajos más precarios, a tiempo parcial y temporales, trabajos que son los peor remunerados y con pocas posibilidades de ascenso. Ante ello, el objetivo es garantizar la igualdad de oportunidades de mujeres y hombres en el acceso al empleo, impidiendo que la presencia de estas quede limitada.

Así, las empresas deben basar sus decisiones de selección de personal en méritos y competencias y no en los estereotipos de género que, de alguna manera, aún tienen interiorizados. Una adecuada política de reclutamiento con perspectiva de género garantiza la objetividad. Este proceso comienza en las empresas de la mano del personal de Recursos Humanos o de una empresa externa a la que se contrata para encontrar a la persona idónea para cubrir un puesto vacante. ¿Cómo se puede lograr de un modo objetivo?

Jéssica Murillo Ávila, periodista experta en igualdad e intervención en violencia de género

mujeres en el trabajo

Igualdad de oportunidades en el proceso de reclutamiento

Lo primero es formar al equipo de selección del personal en igualdad de oportunidades, que, a la vez, debe ser paritario. También es conveniente facilitarles los materiales que les ayuden a implementar esa igualdad.

Una vez conseguida esta fase, se podrá asegurar que el proceso es lo más objetivo posible. Pero no es suficiente, ya que incorporar la perspectiva de género supone un cambio estructural. Esto significa que debe ser transversal, lo que implica que cada uno de los criterios de selección no pueden quedar al margen de la incorporación de la perspectiva de género.

De ese modo, es recomendable hacerse las siguientes preguntas: ¿Qué sistema de reclutamiento emplea mi empresa? ¿Qué criterios se siguen? ¿Cómo, dónde y con qué lenguaje se publicitan las vacantes? ¿Tienen alguna referencia directa o indirecta al sexo? ¿Qué tipo de pruebas de selección utiliza? ¿Existe guion? ¿Sobre qué versa? ¿Es mayor el porcentaje de mujeres con contratos temporales? ¿Tiene la gente con contrato temporal las mismas posibilidades de ascenso que el fijo? ¿Es mayor el porcentaje de mujeres con jornadas parciales? ¿Incluye el convenio alguna medida para facilitar la conversión a completa?…

Buenas prácticas, pasos a seguir

  • El primero de ellos, es el proceso de detección de necesidades de contratación. En esta parte debería preguntarse: ¿Por qué necesito alguien nuevo? ¿Por una baja de personal? ¿por aumento del volumen de trabajo?… ¿El puesto es nuevo o ya existe? ¿Hay alguien dentro de la empresa que pueda acceder a esta vacante o tengo que buscar alguien del exterior?
  • El siguiente paso consiste en definir el puesto de trabajo, las tareas que conlleva, las habilidades que son necesarias para trabajar en esa vacante, sus responsabilidades y competencias. Para ello, se debe elaborar el perfil, que no debe incluir el sexo, las situaciones familiares o la edad, sino los criterios meramente objetivos sobre la experiencia, formación y capacidad. Dentro de la experiencia, es importante tener en cuenta que no solo es cuestión de valorar la experiencia en el trabajo remunerado, también el voluntariado.
  • Una vez definido el perfil que necesita la empresa para la vacante que hay abierta, es conveniente diseñar el tipo de pruebas de selección que se llevaran a término: ponderaciones, baremos, guion de la entrevista, cuestiones claves… Todo ello debe estar preparado previamente. No se puede dejar a la improvisación, ya que podría caerse en la subjetividad. Aunque parezca evidente, el guion de preguntas debe ser el mismo para mujeres y hombres. También es necesario que no haga alusiones a las características personales, solo a las profesionales.
  • Tras ello, es el momento de elaborar toda la documentación necesaria para realizar las pruebas que se han decidido realizar: guion de la entrevista, exámenes, pruebas… y revisar todo para evitar sesgos de género o la presencia de estereotipos.
  • Toca ahora redactar la oferta de trabajo en base la definición y ficha de perfil que se hizo con antelación. De nuevo, debe haber solo criterios objetivos: funciones, formación, experiencia y voluntariado…teniendo en cuenta que ser mujer o hombre no debe ser un requisito, lo que significa que no es necesario mencionar el sexo ni términos discriminatorios del tipo: “abstenerse personas con cargas familiares o de cierta edad”. Por ende, se debe hacer uso de un lenguaje inclusivo y con imágenes no sexistas. Ello incluye anunciar las ofertas de empleo nombrando el puesto en femenino y masculino. De lo contrario, conllevará a que, de alguna forma, la empresa reciba más curriculums de un sexo. Hay que tener en cuenta que las ofertas de trabajo también son las cartas de presentación de la empresa, lo que refuerza la idea de evitar la presencia de estos estereotipos.
  • Una vez redactada, hay que difundir la oferta de trabajo. Lo apropiado es hacerlo tanto dentro como fuera de la empresa y en todas las categorías y departamentos de la misma. Además, los canales donde se difunde deben ser accesibles a mujeres y hombres. Una muy buena idea es pedir curriculums ciegos o elaborar una hoja de solicitud para garantizar la objetividad. Si es un sector muy masculinizado, se pueden establecer colaboraciones con organismos de formación o ferias de empleo para captar mujeres que quieran ocupar esos puestos de trabajo y, de ese modo, eliminar la segregación horizontal.
  • La recepción de candidaturas y preselección es el siguiente paso, siempre ciñéndose a los criterios y requisitos a la hoja de perfil. Se puede elaborar un informe y se analiza filtrándolo por competencias y no por características personales.
  • Así, se comunica a las personas que cumplan con dichas características la fecha en la que se realizará la entrevista o la prueba correspondiente, siempre basada en las capacidades de la persona en relación a la vacante y con el guion como base. De esa forma, se van valorando las capacidades demostrables en base a los baremos previamente establecidos. Se recomienda llevar a cabo más de una entrevista por persona para garantizar la objetividad.
  • Queda tomar la decisión correspondiente, siempre valorando por ítems cuantificables y justificables para garantizar la máxima objetividad. En esta fase se pueden incluir medidas que rompan con la desigualdad de género que hay en la empresa. Una puede ser las medidas de acción positiva, que consiste en que, a igual curriculum, se selecciona a la persona cuyo sexo está infrarrepresentado.
  • Se comunica a todas las personas si han sido o no seleccionadas y se procede a la contratación. En este punto hay que limitar la negociación del salario y establecer criterios para que, a igual valor de trabajo, haya el mismo salario y, de ese modo, evitar la brecha salarial. El contrato debe redactarse en igualdad de oportunidades, evitando contratar solo mujeres a tiempo parcial. Una buena idea es establecer una cuota máxima de contratos parciales para hombres y mujeres. También es viable fomentar los contratos indefinidos. Así como establecer complementos de riesgos con perspectiva de género y buenas medidas de conciliación  o no penalizar las ausencias justificadas, dando complementos independientemente del salario, considerando como criterios las responsabilidades familiares a la hora de escoger turnos o vacaciones, flexibilidad horaria, jornada laboral comprimida, mejorar los permisos, establecer el teletrabajo un día a la semana, facilitar el cambio de turno, ayudas de guarderías, planes de pensiones… lo que a su vez dará lugar a una plantilla más motivada y, por ende, más productividad.
  • De ahí se pasa a la incorporación y firma del contrato, cuyo fin principal es también integrar a la persona para que se adapte al nuevo trabajo. La persona responsable del área, formada previamente en igualdad, se encargará de recibir a la nueva persona y mostrar las instalaciones, los espacios de trabajo, presentarle a los y las compañeras, los aseos, sus funciones y tareas, el tiempo de trabajo y descanso, las vacaciones… así como explicar la misión, organigrama, objetivos y valores de la empresa. También se le debe aclarar la política de prevención de riesgos, las medidas de conciliación, el convenio, el protocolo contra el acoso, el uniforme, las formas de comunicación… a veces, todo ello se encuentra redactado en el Manual de bienvenida.
  • Por último, se lleva a cabo el seguimiento de la contratación desde la perspectiva de género. Ello implica mostrar datos desagregados por sexos: número de mujeres y hombres que han presentado candidatura, número de mujeres y hombres contratados… y analizarlos para establecer recomendaciones y mejoras.

La integración del enfoque de género es la única manera de lograr resultados. Hacerlo no es una tarea fácil. Requiere esfuerzo y cambio de paradigma en los modos de actuación durante la totalidad del proceso de reclutamiento. Ello conllevará a conseguir una mayor eficacia en la labor que desarrolla el personal de la empresa.

 

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